Нажмите "Нравится" чтобы следить за страницей CultLook
Нажмите "Подписаться", чтобы следить за новостями CultLook
JEREMEY DUVALL(AUTOMATTIC)
Перевод: Екатерина Арье

Исчерпывающее руководство по удаленной работе

Глава 4. Как успешные удаленные компании оценивают сотрудников
Эта глава создана при поддержке Джереми Дэвала, менеджера по счаcтью компании Automattic
«Неужели меня уволят?» - такая мысль билась в моей голове в течение первого рабочего дня в Autimattic.
Необычное чувство, особенно после нескольких часов на новом рабочем месте. Надо сказать, что проблема была вовсе не в самой компании Automattic или моих коллегах. Они все были дружелюбны и приветливы, подбадривали меня и помогали привыкнуть к первой удаленной работе.

И все же какое-то опасение задержалось где-то на задворках моего сознания: я привык к тому, что ежедневно вижу моих коллег, использую навыки личного общения, чтобы узнать, насколько хорошо я справляюсь с работой. А сейчас я перестал видеть, казалось бы, эти ключевые знаки привычной коммуникации. И из-за этого я стал бояться еще больше.

Я страдал синдромом самозванца — чувством, будто бы я был обманщиком, не заслуживал такой работы и рано или поздно буду разоблачен.

Затем закралось сомнение — не мог же я быть единственным, кто так себя ощущает?! После общения с некоторыми руководителями и лидерами уже устоявшихся удаленных команд мои сомнения подтвердились: такое чувство было более чем нормальным. «Это напряжение — реально; первые дни работы в удаленной команде кажутся странными и ты можешь провести 100% своего времени задаваясь вопросом, все ли ты делаешь правильно» — подтвердил мои слова Greg Ciotti, контент-стратег в службе поддержки клиентов компании Help Scout.

И вот я задумался, есть ли способ избежать синдрома самозванца в удаленных командах? И каково это для менеджеров — оценивать и поощрять сотрудников, раздираемым подобными противоречиями? Предлагаю вам несколько заметок от таких компаний как Help Scout, GitHub, и Automattic.
1
Сделайте так, чтобы с самого начала новые члены команды чувствовали себя как дома
Для новых сотрудников удаленная рабочая среда поначалу может показаться пугающей, особенно если они приходят из традиционных оффлайн офисов. В этой ситуации меня очень выручило наличие «приятеля» из числа сотрудников Automattic; именно он был моим помощником в любых незнакомых рабочих ситуациях.

И я не одинок в своем желании создать дух товарищества в удаленном офисе. Greg Ciotti рекомендует «товарищеский» подход, применение которого поможет новым сотрудникам быстрее освоиться и почувствовать себя комфортно. Есть даже научное подтверждение тому, что сотрудники, у которых есть друзья на работе, реже заболевают, меньше подвержены травмам и реже меняют работу.

Ciotti предлагает пять важных уроков для тех, кто помогает новым сотрудникам адаптироваться:
1
Отправьте новому коллеге короткий мейл до того, как все остальные начнут его приветствовать. Не используете мейлы? Slack или любой другой инструмент отлично подойдет.
2
Предложите новичку обращаться к вам с любым, даже самым, казалось бы, глупым вопросом. (Скажу по опыту: новые сотрудники часто просто не решаются задавать вопросы, особенно важные).
3
Связывайтесь с ним в вашем командном чате хотя бы раз в два дня в первую неделю, чтобы следить за тем, как идут его успехи. (Мы с моим таким «приятелем» всегда связывались каждые две недели и всегда по пятницам).
4
Расскажите новому сотруднику о ваших командных отпусках, или о том, что значит общаться со всей командой лично. (В моем случае мы болтали о «Больших встречах», ежегодных командных отпусках Automattic).
5
Расскажите коллеге о «неписанных правилах», например, о разнице между чатами #general и #offtopic в Slack. (В ходе такого обсуждения, например, мой товарищ просветил меня по поводу традиции чата #BurritoFriday).
2
Измеряйте результат, а не вклад
Matt Mullenweg, CEO Automattic, не уверен в необходимости строгого графика 9 к 5. «Если мы видим прилежно одетого сотрудника утром, если он не засыпает, не пьян, мы допускаем, что он работает. Если он создает таблицы и списки дел, мы допускаем, что он работает очень упорно. К несчастью, ничего из этого не демонстрирует того, что сотрудник реально сделал в течение рабочего дня», — говорит он в своей статье для Harvard Business Review.

Какое решение может быть у этой головоломки? Например, менеджеры могут постоянно контролировать сотрудников, выискивая любые их возможные ошибки и проверяя все важные действия — вплоть до времени авторизации в компьютерной системе компании. Согласно Ciotti, это кратчайших путь к выгоранию. «Огонь горит тогда, когда в помещении есть воздух, и вы уничтожите энтузиазм, мотивацию, дух сотрудничества, если будете довлеть над работниками изо дня в день и круглосуточно».
Вы уничтожите энтузиазм, мотивацию и дух сотрудничества, если будете довлеть над работниками изо дня в день и круглосуточно
Вместо этого, продуктивность в Automattic измеряется по результативности, а не количеству затраченных усилий.

«Мы в Automattic фокусируемся на том, что ты создаешь, а не на том, живешь ли ты согласно правилам «хорошего работника», — объясняет Mullenweg. Для разработчиков, например, показателем результативности работы может стать количество созданных прототипов и версий продукта за конкретный промежуток времени. Для отдела поддержки — общее количество ответов на запросы. Идея проста: надо найти метод измерения, не опирающийся на количество отработанных часов.
3
Соберите фидбэк от других сотрудников
При сборе обратной связи, важно помнить, что взаимоотношения существуют не только между супервайзером и новичком, но и внутри всей команды. Phil Haack, менеджер отдела разработок в GitHub, оценивает продуктивность команды, опираясь на изучение атмосферы в коллективе. По его словам, в сильной и сплоченной команде проще увидеть тех, кто по каким-то причинам «не тянет».

Чтобы собрать обратную связь, Haack просит каждого работника отправить ему список из 3 или 5 коллег, от которых тот хочет получить фидбэк. Затем он просит этих сотрудников из списка дать оценку действиям этих 3 или 5 работников в формате «Начать», «Остановиться» и «Продолжать» и собрать такие мнения по облачным папкам. В итоге в каждой папке собираются мнения о том, какое поведение кажется команде адекватным, чрезмерным и т.д. Haack добавляет, что заполнение папок не имеет характер принуждения: «Если у вас есть три категории, по которым можно оценивать поведение другого, велик соблазн воспользоваться каждой из них. Впрочем, может, вы вовсе и не так часто оцениваете, что кто-то что-то делать не так». В этом случает стоит оставить папку пустой.

Haack собирает такие фрагменты обратной связи, выделяет ключевые позиции и прослеживает, чтобы информация была представлена заинтересованным лицам в наиболее грамотной и приемлемой манере. В результате сотрудники получают обратную связь, основанную на поведении, от тех, с кем они ежедневно работают.

Два элемента этой системы важны. Во-первых, формат (наличие категорий «Начать», «Продолжить», «Прекратить»), позволяющий сделать процесс оценки легче. Основная цель заключается в том, чтобы помощь сотрудникам поделиться их соображениями. Во-вторых, фидбек должен быть всегда сфокусирован на оценке профессионального поведения, а не личности как таковой. Если уровень профессионализма критичен для работы, то личностные особенности — чаще нет.
4
Спросите, как сотрудники оценивают себя
Оформляя итоговую информацию по результативности команды, Phil Haack учитывает три позиции:

1. Его собственное мнение.
2. Обратную связь от коллег.
3. Собственную оценку того или иного сотрудника.


Персональные оценки часто могут не соответствовать реальности. Keith Ferazzi в своей статье для Harvard Business Review объясняет, что сотрудники часто попадаются в одну из двух ловушек (а иногда и в обе). Первая – они становятся жертвой самоуверенности, которая ведет к переоценке собственных способностей в данной области. Вторая – они допускают фундаментальную ошибку атрибуции, объясняя успех собственными талантом и мудростью, при этом не учитывают факторы внешней среды.

Чтобы избежать этих ловушек, Haack принимает решения о результативности коллег, исходя из совокупности мнений. В этой ситуации узнать, как сами работники себя оценивают, значит не потакать их самолюбованию, но получить возможность для сравнения, мнения всех ли участников профессиональной коммуникации совпадают. «Идея заключалась в том, чтобы помочь мне понять, как люди видят сами себя, как их видят другие, как их вижу я и существует ли разница между этими мнениями».

Самоанализ, используемый в качестве единственного метода экспертизы, полон изъянов. Но дополненный оценками команды и ее лидеров, он помогает полностью оценить ситуацию. К тому же, такой способ показывает сотрудникам, что их мнение важно для компании.
5
Чаще собирайте обратную связь
«Я провел большую часть из моих шести месяцев, надеясь, что меня не уволят». Это совершенно не то, что вы хотите услышать от одного из ваших сотрудников, и все же именно это Phil Haack услышал от одного из сотрудников в ходе очередной feedback-сессии.
Если сотрудник привык работать в офисной среде, где он получает обратную связь ежедневно, тишина удаленного офиса может стать отличным подспорьем для развития синдрома самозванца. Проще всего надумать самые худшие варианты, раз ты все равно не слышишь других мнений.

Все, с кем я разговаривал при подготовке данной главы, подчеркивали значимость постоянно обратной связи, которая дополняет официальную оценку начальства. Почему важно получать фидбек? Потому что наличие такой связи позволяет сотруднику понять, что происходит в команде и быть готовым к тем или иным мнениям, высказанным в более официальном общении.

«Мы уверены, что необходимо делиться как похвалой, так и обсуждать ошибки». Greg Ciotti

Phil Haack из GitHub проводит периодические встречи один-на-один со своей командой (а живут они по всему миру), используя инструмент для видео-конференций под названием Blue Jeans. В Help Scout руководители команд планируют еженедельные встречи со всеми членами своего отдела. Они обсуждают все, что произошло с последней беседы, и то, что пока можно только примерно спрогнозировать.

Вне зависимости от того, болтаете ли вы с коллегами в чате каждый день, планируете ли еженедельные видео-встречи, или ежемесячные личные встречи, ваша задача сформировать постоянную обратную связь, которая заменит один официальный годовой отчет. Greg Ciotti также уточняет: «Мы уверены, что необходимо делиться как похвалой, так и обсуждать ошибки». Надо вести дискуссии, которые приведут к улучшению результативности сотрудников, в приватной, не публичной, обстановке.
6
Доверие
Фактор, ключевой для всех методов удаленной командой, – это доверие. Сотрудники должны быть уверены в том, что их руководители делают все возможное для общего блага команды. В свою очередь, руководители должны быть уверены в том, что их сотрудники вовлечены в работу и высоко мотивированы. Частично такое доверие выстраивается в процессе приема на работу Часть такого доверия выстраивается в процессе приема на работу (за счет отбора действительно заинтересованных кандидатов). Но доверительные отношения должны укрепляться постоянно – в том числе, при помощи позитивной коммуникации и взаимодействия всей команды.

Культура удаленного офиса, как и привычная офисная культура, могут иметь разные практики реализации. От тех из вас, кто работает удаленно, я хотел бы узнать о методах, которые вам показались удачными.

В следующей главе мы посмотрим, как удаленные компании – включая GitHub, Treehouse, Automattic и Zapier – организуют коммуникацию своих работников тогда, когда их команды работают полностью удаленно.